本エントリは、社内向けに書いた記事を公開するものです。

なぜ情報共有するのか

みなさんご存知の通り、コーポレートサイトにて、以下のように謳われています。

意見やアイデアは、ミーティング、社内SNS、メールなどで積極的に発言しましょう。不採用かもしれないと思っても、他のアイデアと合わさることで新しいものになることがあります。そのために、すべてのアイデアに耳を傾けると同時に、頭に浮かんだことをどんどん外に出しましょう。

また、インターネットで表現し続ける、コミュニケーションし続けることを楽しんで、自分たちが一番のユーザーであることを心掛けましょう。

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このことからもわかる通り、様々なことに関してアウトプットを行い、広く共有することは、我々みなに求められていることです。

組織面からの理由

他にも理由があります。それは、我々がペパボという事業部制の会社にいるから、というものです。

事業部制とは何か考えたことがありますか？難しいことではありません。現にいまペパボがそうであるように、複数の「○○事業部××グループ」からなる会社の組織構造のことをいいます。

事業部制でない組織構造ももちろんあります。たとえば、製造業などだと、研究開発部門・生産部門・マーケティング部門・販売部門といった部門別に、組織が別れてたりします(そちらは職能別組織とか機能別組織とかいわれます)。

世の中の会社は、ある程度の規模になると、必ず機能別組織か事業部制組織(あるいはその折衷)になります。分け方はどうあれ、分業をしないとやっていけないからです。

事業部制のメリット

組織は、意味もなく事業部制組織になるわけではありません。当然、メリットがあるからそうしています。ではそのメリットとは何か？

意思決定のスピードが速くなる
外部環境のリスクに強くなる
経営者視点を持つマネジャーを育てられる

といったあたりがあげられます。

(1)(2)に関しては、ひとことでいうと、市場から見た会社の断面と組織構造が一致することからくるメリットです。

純粋に機能別に分業が行われている場合、市場から見た会社の断面と組織構造が一致しないため、なにか製品に関する、各機能にまたがる決定を行おうとすると、いちいち上位階層まで持ち込まないといけませんし、そうなると環境の変化に素早く対応できない。事業部制においては、そうした点は比較的問題になりません。

(3)に関しては、松下幸之助の言葉として知られます。先に、規模が大きくなると分業しなければならないと述べましたが、分業しただけではだめで、最終的にはそれを統合しなければなりません。事業部制においては、その統合をできるだけ低い(= 現場に近い)ポイントで行えるメリットがあります。

事業部制のデメリット

では、デメリットはないのか。もちろんあります:

事業部間で保有する資源や生産物が冗長になる
事業部間で情報の共有がしづらくなる
他事業のことに関心を持ちにくくなり視野が狭くなる

といったあたりがあげられます。

事業部の垣根を越えた情報共有が行われていないと、A事業部とB事業部とで、実はお互い知らないうちに同じような問題に対して同じように悩んでいたということはよくあることです。

また、前述の通り事業部制が市場の様々な断面に対応するためのものであるといっても、常に市場をそのような形に切り取るのが適切なわけではありません。時には、そうした断面をくみかえ、事業部間の連携の元に事を成す必要もあるでしょう。しかし、そのためにもまた、充分に情報が共有されている必要があります。

真に会社として一丸となるために

上述したようなデメリットを解消できないのであれば、極端にいえば、同じ会社で仕事をする必要はないのです。事業単位ごとに分割したほうがよいことだってあり得るでしょう。我々が、いろいろな事業部の元でひとつの会社メンバーとしてとして、毎日楽しく仲良く働けているのは、上記したようなデメリットを覆してあまりある「シナジー」をなしているからです。

もうおわかりでしょう。事業部制のメリットを充分に活かしながら、デメリットに対処し、会社が真の意味で一丸となって成果をあげていくのに必要なこと。それが、資源や生産物、情報、関心の共有です。たとえばこのようなツール(註: Qiita:Teamのこと)を使って情報共有を行うことこそが、ペパボで働いている我々が、本当の意味で仲良く、同じ会社の仲間として一緒にがんばっていくことなのです。

まとめましょう。情報共有は「できたらいいねー」という努力目標ではなく、職務として行われるべきものです。我々は、積極的に情報共有をする必要がありますし、それは仕事の一貫としてどんどんやっていくべきものです。